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< 목차 >

이 책을 시작하며 

1부 나를 해석하다
제1장 약점 보완보다 중요한 강점 개발
제2장 강점, 재능 그리고 태도의 정의
제3장 강점 _ 성과의 기반
제4장 재능 _ 강점을 이루는 요소
제5장 태도 _ 강점이 발현되는 통로

2부 팀을 해석하다
제6장 팀에서의 강점 활용법
제7장 리더십 스타일과 조직문화 유형
제8장 강점 기반의 인사 관리
이 책을 마치며 

강점이란, 재능의 조합에 노력을 더해 개발한, 성과를 내는 역량이다.
- 1부 〈제2장 강점, 재능 그리고 태도의 정의〉 47쪽

동기부여: 다른 사람을 독려하여 팀을 움직이는 강점
외 교: 네트워크나 소통으로 문제를 쉽게 풀어가는 강점
추 진: 목표를 달성하기 위해 주도적으로 일을 추진하는 강점
완 성: 집중하여 일을 완벽하게 완성하는 강점
조 정: 일을 정돈하여 계획적으로 수행하는 강점
평 가: 논리적으로 판단하여 객관적으로 평가하는 강점
탐 구: 정보를 바탕으로 다양한 대안을 깊이 생각하는 강점
창 조: 상상력을 발휘하여 새로운 것을 제안하는 강점
- 1부 〈제3장 강점_성과의 기반〉 66쪽

딱히 재능이 있는지는 모르겠지만 오랫동안 이 일을 해왔고 그럭저럭 잘하는 편에 속하는 일이 하나쯤 있지 않나요? 타고난 재능이 부족하더라도 오랜 기간 꾸준히 하면서 지식과 기술이 쌓였기 때문에 어느 정도 성과를 낼 수 있는 것입니다.
많은 직장인들이 ‘많이 해봐서 잘하는 일’을 본인의 재능과 강점으로 착각하며 다른 일을 시도하는 것을 두려워합니다. 하지만 이런 식으로는 ‘꽤’ 잘할 수는 있어도 ‘탁월한’ 성과를 낼 수는 없습니다. 기본 재능이 밑받침되지 않기 때문입니다. 그리고 하면 할수록 몰입하고 성취감과 만족감을 느끼는 것이 아니라 번아웃이 될 가능성이 높습니다. 해오던 것이라, 할 줄 아는 다른 것이 없어서, 타성으로 하는 일이 되는 것입니다.
-1부 〈제3장 강점_성과의 기반〉 95~96쪽

태니지먼트 휠에서 어떤 강점이 높게 나타난다는 것은 여러분이 그 강점과 연결된 재능을 상대적으로 더 많이 가지고 있다는 뜻입니다. 리포트에서는 편의상 ‘강점’이라 표현하지만, 엄밀히 말하자면 여러분은 그 강점에 대한 ‘잠재력’을 가지고 있을 뿐입니다. 잠재력이 실제 강점이 되려면 해당 분야의 지식과 기술이 축적되어야 합니다.
‘완성’ 강점을 가진 사람이 완성도를 높일 방법을 모른다면 일의 퀄리티에 대해 불만만 쌓입니다. ‘추진’ 강점을 가진 사람이 뭐부터 해야 할지 모른다면 시작부터 일을 그르칩니다. ‘조정’ 강점을 가진 사람이 무슨 일이 얼마만큼 걸리는지 모른다면 실행할 수 없는 계획을 세웁니다. 지식과 기술이 없이는 강점을 발휘할 수 없습니다. 강점을 인지하는 것은 시작점일 뿐이고, 실제 성과를 내는 데는 강점을 개발하는 것이 중요합니다.
-1부 〈제3장 강점_성과의 기반〉 99쪽

나도록 유도한 것입니다. 대표적인 사례로는, 엔지니어들이 입사 직후 6주간의 교육을 마치고 나서 팀에 ‘배치를 받는 것’이 아니라 자신이 일할 팀을 ‘스스로 선택하게 한 것’입니다.
신입뿐 아니라 최고경영진도 마찬가지였습니다. 제품 개발에 집중하는 마크 저커버그(Mark Zuckerberg)는 다른 CEO와 달리 광고주들을 상대하는 데 시간을 거의 쓰지 않습니다. 마찬가지로 샌드버그는 제품 개발에 거의 관여하지 않습니다. 서로의 일을 중요하게 여기지 않는다는 뜻이 아니라 자기가 잘할 수 있는 영역에 몰입하기 위해 노력하는 것입니다.
-2부 〈제6장 팀에서의 강점 활용법〉 187~188쪽

조직문화 유형과 리더십 스타일이 서로 적합할 때, 조직 유효성이 높아집니다. 즉, 리더십은 어떤 특정 스타일이 항상 바람직하다기보다는 내부/외부지향, 유연/통제 관점에서 조직이 어떤 상황인지에 따라 요구되는 리더십 스타일이 다른 것입니다. 그리고 조직이나 구성원의 상황은 항상 변하기 때문에, 리더는 한 가지 스타일을 고수하기보다 조직의 변화에 따라 리더십 스타일을 바꿀 필요가 있습니다.
한편, 강점도 리더십 스타일에 영향을 줍니다. 리더로서 본인이 가진 재능과 태도를 가장 자연스럽게 발휘할 경우 발현되는 모습이 있기 때문입니다. 예를 들어, ‘공감·양성·친밀·회고’의 재능과 ‘관용·배려·긍정’ 등의 태도가 높은 리더는 멘토로서의 모습을 보일 가능성이 높습니다.
-2부 〈제7장 리더십 스타일과 조직문화 유형〉 216~217쪽

직무별로 어떤 재능을 가진 사람들이 업무에 만족하고 고성과를 내는지 정의한 것을 태니지먼트에서는 ‘직무적합 DNA’라 합니다. 그렇다면 직무적합 DNA는 어떻게 설정할 수 있을까요? 시작점은 바로 이미 해당 직무에서 고성과를 내고 있는 사람들의 강점을 분석하는 것입니다. A와 B라는 회사가 있다고 했을 때, 두 회사가 ‘전략기획’이라는 같은 직무명의 인재를 선발해도 적합한 강점은 큰 차이를 나타낼 수 있습니다. 전략기획이라는 직무 자체에 공통적으로 요구되는 본질적인 강점(평가?탐구 등)은 같다고 하더라도, 회사의 일하는 방식과 문화에 따라 수직적-수평적 소통 방식, 고려해야 할 우선순위, 업무 추진의 보수성과 급진성, 위험 감수의 정도 등이 다르기 때문에 각 회사의 전략기획 직무에 적합한 추가 강점들은 완전히 다를 수 있지요. 따라서 우리 회사에서 실제로 성과를 내고 있는 사람들이 어떤 강점을 가지고 있는지 파악하는 것은 해당 직무를 새로 채용할 때 중요한 정보가 됩니다.
-2부 〈제8장 강점 기반의 인사 관리〉 243쪽